Compras/cadena de suministro, gestión del cambio y capital intelectual

ADM

La inmensa mayoría de las empresas han basado su actividad en la gestión de los recursos disponibles, pero en el entorno actual, donde predominan el dinamismo, los cambios de actitudes del mercado, la fuerza de la  información de los consumidores y otras variables, las empresas han de aprender a gestionar, no sólo en base a sus recursos, sino en base al capital intelectual, el contenido en la empresa y el existente en su cadena de valor.

El capital intelectual compuesto por el capital humano, el capital estructural y el capital relacional, se traduce en conducta, motivación, actuación y agilidad intelectual que generará valor para la organización en la medida en que se puedan aportar nuevos procesos, conocimientos o innovaciones que permitan transformar las ideas en productos, servicios y soluciones para el mercado. La diversidad de los participantes, sus diferentes puntos de vista para afrontar los retos que se plantean, enriquecerán las soluciones disponibles.

El reto para la empresa, consistirá en obtener el máximo capital intelectual de cada una de estas partes, la gestión de este conocimiento, se transformará en ventajas competitivas. La introducción de nuevos componentes en este depósito de capital intelectual, como es el caso de todos los integrantes de la cadena de suministro, pueden dar a la empresa una visión y una capacidad absolutamente diferentes de las que ha dispuesto hasta hoy en día. Sin duda la variable perfecta que cerrará este círculo virtuoso, será la inclusión del Cliente y de su conocimiento en este proceso, variable por otra parte fundamental.

Gartner publica anualmente un informe de las mejores compañías en la gestión de su cadena de suministro, poniendo especial énfasis en el concepto de excelencia guiada por la demanda. Para ello, diferencia las cadenas de suministro más tradicionales, orientadas puramente hacia el suministro, y a las que denomina Supply-Centric, de aquellas visionarias, que son capaces de integrar la oferta, la demanda y el producto o servicio, las llamadas Customer-Value-Centric, donde la creación de valor para el Cliente, es el objetivo de todos los participantes.

Gartner ha desarrollado un modelo para determinar la madurez de los líderes en esta gestión, estableciendo el punto de inflexión de esta madurez, en el cambio de estrategia al pasar de una visión Inside-Out , la clásica visión de la empresa tratando de hacer lo mejor para ofrecer al mercado, a otra Outside-In, que se resume, en buscar el Valor total junto con todos los actores externos, Clientes, proveedores e implicados, revirtiendo todas las experiencias sobre la cadena de valor en la gestión activa de la demanda de los Clientes. De nuevo, mostrando la necesidad de gestionar el capital intelectual de todos los participantes.

Pese a la diversidad de las empresas que conforman el Top 25 de la clasificación de Gartner, existen rasgos comunes a todas ellas. Todas practican el enfoque Outside-in. Todas se caracterizan por su capacidad de innovación, su capacidad para replantearse las soluciones existentes y arriesgarse a encontrar alternativas, integrando al conjunto de todos los actores  en la gestión del ciclo de vida del producto. Todas utilizan cadenas de suministro extendidas, con nodos e implicados claramente visualizados, dotando a estas cadenas de la máxima transparencia. Todas son adictas a la excelencia a través de una cultura organizacional y mecanismos de control bien definidos, y por supuesto, en ninguna de ellas falta una visión bien definida y desplegada para todos los implicados de la cadena, convirtiéndose así en los líderes de ellas, dotando a todos los participantes de las directrices y la autonomía adecuada, para permitirles tomar las decisiones que ofrezcan la resiliencia que las condiciones actuales exigen y donde quede perfectamente definida la gestión del riesgo.

La transformación de las unidades de compras y cadena de suministro, debe ser un proyecto de la alta dirección de las empresas, ávidas por incrementar su capital intelectual y maximizar el valor de sus entregables al mínimo coste, no puede ser por tanto un proyecto basado en el conocimiento de las técnicas relativas a estas funciones, sino que debe plantearse como un proyecto de gestión del cambio y de gestión del capital intelectual de todos los integrantes en la cadena de valor.

Un gran reto con una magnífica recompensa.

* Este magnífico artículo está escrito por mi admirado colega y amigo, Arturo Díaz Marcos, Senior Delegate at IFPSM (The International Federation of Purchasing and Supply Management), y Director Académico de la Asociación Española de Profesionales de Compras (Aerce).

 

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